Przez większość czasu swojej kariery zawodowej pełnię rolę trenera wewnętrznego w różnych organizacjach.
To wyjątkowa okazja do bycia nie tylko szkoleniowcem pracującym na sali z uczestnikami, ale również do bycia konsultantem. Dzięki temu mogę obserwować i często uczestniczyć w całym procesie od pomysłu: „A może zrobimy szkolenie?”, aż do podjęcia decyzji czy rzeczywiście jest potrzebne. Oraz do zmierzenia efektów, jakie ono później daje.
W tym artykule przybliżę jeden z takich projektów, w których uczestniczyłem. Chcę na tym przykładzie pokazać, jak przeprowadzony proces analizy problemu przed podjęciem decyzji o szkoleniu wpłynął na realne rezultaty i wymierne korzyści całej inicjatywy.
Zacznę od wprowadzenia, od czego zaczęła się ta historia. Pewnego dnia zgłosił się do mnie dyrektor sprzedaży jednego z regionów Polski z prośbą o pomoc:
„Marcin, potrzebuję, żebyś zrobił dla moich 36 najlepszych sprzedawców szkolenia z rekrutacji nowych osób do ich biur. To osoby z dużymi portfelami klientów i widzę po wynikach i rozmowach z nimi, że coraz bardziej nie ogarniają kontaktów ze swoimi klientami.”
To była typowa wrzutka korporacyjna, którą lata temu, jako początkujący trener wewnętrzny, od razu zacząłbym precyzować ze zlecającym w kierunku ustalenia, co ma być zakresem tego szkolenia, jakie ma zrealizować cele, ile będzie osób etc.
Doświadczenie podpowiedziało mi w tym momencie jednak inne pytania, które postanowiłem zadać zleceniodawcy:
- Na czym polega problem, który mi sygnalizujesz?
- Jakie są jego przyczyny? Jak je ustaliłeś?
- Jakie informacje już zebrałeś na ten temat? W jaki sposób je zbierałeś?
- Co wiesz o doświadczeniu i kompetencjach tych osób w zakresie rekrutacji?
To oczywiście nie były wszystkie pytania, jakie zadałem. Ale na nich oparłem wstępną diagnozę w momencie, kiedy dyrektor składał zamówienie na przeprowadzenia szkolenia. I tutaj pojawiły się pierwsze schody.
Okazało się, że jego analiza sprowadzała się przede wszystkim do weryfikacji wyników sprzedażowych. Oprócz tego porozmawiał z managerami jedynie tych sprzedawców, którzy zasygnalizowali mu rozwiązanie w postaci zatrudnienia kolejnych osób wspierających. Sam zleceniodawca nie miał informacji bezpośrednio od sprzedawców, nie był też w stanie określić z iloma osobami o tym rozmawiał.
Co zrobiłem w tej sytuacji?
- Zgodziłem się z tym, że zleceniodawca ma problem związany ze spadającą efektywnością jego najlepszych sprzedawców.
- Jednocześnie zasugerowałem, że przy takich danych, jakie posiada, dobrze byłoby sprawdzić u samych zainteresowanych, co jest przyczyną tego problemu.
Początkowo dyrektor nie był entuzjastą takiego pomysłu ponieważ problem był dla niego coraz bardziej palący. Z tego powodu oczekiwał szybkich działań i szybkich rezultatów, bo spadała mu sprzedaż.
Co pomogło, aby go przekonać do zmiany podejścia?
Między innymi doprecyzowanie, jakich rezultatów biznesowych oczekuje po moich działaniach i jak będzie można je zmierzyć. Pokazało mu to, że na ten moment nie możemy mieć pewności, że przyczyną spadku efektywności jest tylko brak kolejnych osób do pracy. Tym bardziej, że okazało się, że połowa tych sprzedawców ma już zatrudnionych pomocników, więc nie można było jednoznacznie założyć, że wszystkim brakuje rąk do pracy.
Dało mi to zielone światło do przeprowadzenia pogłębionej analizy ze sprzedawcami, których wskazał dyrektor, a która miała na celu doprecyzować przyczyny spadku efektywności ich sprzedaży.
Narzędziem, jakie do tego wybrałem, był wywiad pogłębiony, ponieważ problem był zasygnalizowany w ogólny sposób i nie wiedziałem do końca, czego mogę się spodziewać w rozmowach ze sprzedawcami.
EFEKTY BADANIA
Okazało się, że tylko u 7 osób przyczyną spadku efektywności był brak rąk do pracy i nieumiejętność poprowadzenia procesu rekrutacyjnego (a więc brak kompetencji sprzedawców w tym zakresie). Natomiast u pozostałych (29 osób) przyczyny były zupełnie inne:
- 9 osób miało spadki z powodu trudności z zarządzaniem i organizacją pracy pomocników, przez co wiele rzeczy musiało i tak robić samodzielnie,
- u 8 osób przyczyną był brak dodatkowego pomocnika, ale nierekrutowanie go nie wynikało z braku kompetencji w zakresie prowadzenia procesu rekrutacji tylko z niewiedzy o tym, jak w ramach firmy mają zabezpieczyć tę współpracę poprzez konkretne zapisy w umowie.
- u 10 osób z kolei przyczyną spadku efektywności były przede wszystkim luki kompetencyjne w zakresie zarządzania sobą w czasie.
- u 2 osób pojawiły się inne przyczyny, których nie będę opisywał, ale jak widać po powyższym opisie, główne przyczyny były bardziej złożone, niż początkowo sygnalizował mi to dyrektor.
Co dało przeprowadzenie badania?
Przede wszystkim zleceniodawca zrozumiał, że nie wystarczy zrobić szkoleń z rekrutacji, aby rozwiązać problem. Przedstawiłem konkretne obszary tematyczne, które wyszły po badaniu, które uzupełniłem moimi rekomendacjami, jak z nimi działać, aby wpłynąć na wzrost efektywności sprzedawców.
Na tej podstawie zaprojektowaliśmy 9-miesięczny proces różnych aktywności:
- począwszy od szkoleń, poprzez spotkania z ekspertami z biura prawnego, na indywidualnej pracy z managerem czy mentorem skończywszy.
- dodatkowo określiliśmy wskaźniki, jakimi będziemy mierzyć zmiany w czasie: o poza wynikiem sprzedaży i ilością zrekrutowanych pomocników były tam też ilości zadań zlecanych już pracującym pomocnikom oraz czas realizacji różnych aktywności przez samych sprzedawców.
Umożliwiło nam to stały monitoring postępów oraz możliwość podejmowania działań korygujących w trakcie trwania procesu poprawy efektywności. I co najważniejsze – przełożyło się to na konkretne wyniki biznesowe samych sprzedawców w tym okresie, które znacząco przekroczyły poziom, jaki był oczekiwany przez dyrektora na samym początku.
I na koniec pytanie retoryczne. Czy gdybym na początku zlecenia jednak zdecydował się na przeprowadzenie szkoleń z rekrutacji dla wszystkich 36 sprzedawców, uzyskalibyśmy takie same wyniki biznesowe?
Odpowiedzcie sobie na nie sami.
Chcesz wziąć udział w Szkole Trenerów? Zapraszamy. Sprawdź daty zjazdów!
Marcin Arent - trener w Szkole Trenerów, trener organizacyjny, specjalista w zakresie identyfikacji potrzeb szkoleniowych oraz projektowania całych procesów szkoleniowych.
