Tak, jak pisałem o tym w I części artykułu, Identyfikacja Potrzeb Rozwojowych (IPR) często jest traktowana sztampowo. Czasem jest żmudna, bywa też trudna i męcząca. Tak jest, bo trenerzy próbują przebrnąć przez ten proces bez odpowiedniej „mapy”, która pomogłaby im w sprawnym pokonaniu wielu przeszkód. W tym artykule pokażę kilka kluczowych dla mnie modeli IPR, które można potraktować jako „aktualne mapy” procesu badania potrzeb.
Identyfikacja Potrzeb Szkoleniowych - klasyczne podejście
Pierwszym i najważniejszym jest model zaproponowany już w 1996 roku przez Toma Boydell'a i Malcolma Leary'ego w książce pt.: „Identyfikacja potrzeb szkoleniowych” (Oficyna Ekonomiczna, wyd. 2001).
Zakłada on, że do każdego „tematu rozwojowego” w organizacji powinniśmy podchodzić, diagnozując go na 3 poziomach:
- Organizacji
- Grupy
- Jednostki
Bez względu na to, czy jesteś trenerem wewnętrznym czy zewnętrznym, przy analizie każdego zlecenia powinieneś brać pod uwagę te 3 obszary.
Niezależnie, czy klient będzie sygnalizował problem czy potrzebę.
Co to oznacza w praktyce?
1. POZIOM ORGANIZACJI
Przede wszystkim, otoczenie biznesowo-społeczne, w jakim działa organizacja, ulega szybkim zmianom. Piszę ten artykuł w czasach pandemii COVID-19, więc to chyba najlepszy przykład takiej zmiany. Wymaga to często zmiany w całej strukturze organizacji, w jej procesach i procedurach.
Drugim elementem, który może wpływać na zmiany w organizacji, może być rozszerzenie, zmiana zakresu jej działania.
Kolejnym czynnikiem jest tzw. kultura organizacyjna, zarówno ta formalna, jak i nieformalna. Może się okazać, że istnieje wiele nieformalnych praktyk w całej organizacji, które znacząco wpływają na jej efektywność.
Pamiętam projekt, gdy firma chciała zrealizować szkolenie z zarządzania sobą w czasie dla pracowników. Wiele rzeczy było w niej realizowanych nieterminowo. Wykonałem analizę nazywaną „fotografią dnia”. Okazało się, że na realizację zadań wynikających z zakresu obowiązków i tych, które przynosi tzw. codzienność, pracownik potrzebowałby około... 12h dziennie.
A była to praca etatowa 😊
Problemem więc nie była nieumiejętność organizacji pracy. Ale zbyt mała ilość zautomatyzowanych procesów odciążających pracowników, jak np. tworzenie znienawidzonych przez wielu managerów „raportów sprzedażowych”.
Oczywiście, to nie są wszystkie elementy, które mogą wpływać na daną organizację. To może być specyfika rynku, konkurencja, zmiany w populacji i wiele podobnych.
2. POZIOM GRUPY
Po przeprowadzeniu Identyfikacji Potrzeb Rozwojowych, może się okazać, że potrzeba/problem dotyczy jakiegoś konkretnego zespołu, działu lub pionu organizacji, a nie jej w całości.
Może to być nieefektywna współpraca między zespołami, skonfliktowani pracownicy jakiejś grupy, ale również nieefektywne procesy i procedury działające wewnątrz grup.
Do takich czynników zaliczamy również nieefektywność mierzoną biznesowo, np. niższe wyniki sprzedażowe czy nieterminowe dostarczanie produktu, za który odpowiada dany zespół.
Zlecenia, które realizuję, dotyczą często tych dwóch ostatnich czynników. Jest to obszar, gdzie jednym z głównych zagrożeń (o których więcej będę pisał w kolejnych artykułach) jest pokusa przeszkolenia wszystkich pracowników.
Zdarza się, że uzyskanie efektu, którego oczekuje od nas klient, będzie wymagało zmiany stylu zarządzania zespołem. A nawet całej organizacji.
W jednym z projektów, które prowadziłem, firma chciała zmienić styl zarządzania swoich managerów. Nad nimi znajdował się już tylko właściciel firmy. Po analizie okazało się, że styl zarządzania managerów jest kopią zarządzania ich szefa. Nie był on tego świadomy...
3. POZIOM JEDNOSTEK.
Ostatnim z poziomów diagnozy, o którym piszą Boydell i Leary w swojej książce, jest poziom samego pracownika.
Może być on zarówno przełożonym, jak i podwładnym, a także członkiem mniej zależnym służbowo, np. koordynatorem. Mówiąc o potrzebach jednostek nie należy myśleć, że dotyczy to tylko jednej osoby. Mówimy wtedy raczej o osobach będących częścią jakiegoś zespołu lub o wybranych pracownikach danej organizacji.
Przychodzi mi tutaj na myśl np. wdrożenie jakiegoś nowego produktu, który będą mieli sprzedawać handlowcy. Po analizie okazuje się, że część z nich jest nastawiona entuzjastycznie do zmiany, a część jest jej przeciwna.
Oczywistym jest, że nie powinno się podejmować takich samych działań rozwojowych dla obu grup.
Modelem, który może pomóc diagnozować efektywność zespołową, jest teoria 5 Dysfunkcji pracy zespołowej zaproponowana przez Patricka Lencioniego. Zakłada ona, że aby mówić o pełnej efektywności zespołu musi on najpierw przezwyciężyć następujące dysfunkcje:
- brak zaufania,
- obawę przed konfliktem,
- brak zaangażowania,
- brak odpowiedzialności,
- brak dbałości o wyniki.
W najtrudniejszym projekcie diagnostycznym jaki prowadziłem, zmierzyliśmy się właśnie z tym zagadnieniem.
Firma po badaniu zaangażowania pracowników dostała sygnały, że gdzieś występują zachowania świadczące o mobbingu. Po analizie stwierdziliśmy, że problem dotyczył 2 spośród 16 zespołów (o analizie statystycznej, która pomogła dojść do tego, napiszę więcej w kolejnym artykule).
Gdy zaczęliśmy badać sytuację jeszcze głębiej, okazało się, że w jednym z zespołów właśnie zwalniała się pracownica, która mocno zaniżyła wyniki badania, a w drugim rzeczywiście miały miejsce działania mobbingowe wykonywane przez kierownika. Sprawa była bardzo delikatna. Osobiście otrzymałem od niego groźby pozwów sądowych. Skończyło się jednak na jego dyscyplinarnym zwolnieniu.
Diagnozując potrzeby z poziomu jednostek, często posługuję się modelem Kena Blancharda, autora bestsellera o zarządzaniu „Jednominutowy manager” (MT Biznes, wyd. 2011).
Ten model zakłada, że na efektywność pracownika wpływają dwie zmienne: jego zaangażowanie i kompetencje w zakresie zadania, które ma realizować.
To ostatnie zdanie jest tutaj kluczowe. Może się bowiem okazać, że pracownik w pewnych obszarach radzi sobie dobrze lub bardzo dobrze, a w innych ma niedociągnięcia. Niestety, niektórzy szefowie nie rozumiejąc tego, generalizują, że albo pracownik „ogólnie” potrafi, albo „że mu się nie chce”.
Ważne jest więc, aby dokładnie sprecyzować, w jakim zadaniu pracownik jest nieefektywny i tam szukać przyczyn.
Wg modelu Blancharda możemy podzielić stopień gotowości do realizacji zadania przez pracownika na 4 etapy:
- nie wie, jak to robić, ale chce to robić (kompetencje – nisko, motywacja – wysoko)
- trochę wie, jak to robić i nie chce tego robić (kompetencje średnio, motywacja – nisko)
- ma wiedzę, jak to robić, ale z jakichś powodów jest nieefektywny (kompetencje wysoko, motywacja zmienna)
- wie, jak wykonać zadanie i chce je realizować (kompetencje wysoko, motywacja wysoko)
Każdy z tych poziomów wymaga odmiennych działań rozwojowych.
W odniesieniu do tej struktury, często na swoich warsztatach podaję przykład nazywany przeze mnie „kobietą z futrem”.
Wiele lat temu, pracowałem w roli konsultanta z pewną managerką sprzedaży. W trakcie jednego ze spotkań, wypłynął temat spadku sprzedaży u najlepszego handlowca. Kierowniczka próbowała już wielu metod szkoleniowych i zarządczych, jednak nie przynosiło to efektu. Gdy przygotowałem ją do rozmowy diagnozującej, efekty okazały się zaskakujące.
W trakcie ich szczerej rozmowy wyszło, że pracownica mieszkała w terenach górskich. A w okresie, gdy ten spadek nastąpił, panowała tam bardzo śnieżna zima. Większość klientów, których miała obsłużyć, mieszkało w trudno dostępnych miejscach, do których należało przejść nawet kilkaset metrów na piechotę.
Pracownica wprost przyznała, że rezygnowała z tych spotkań, bo „nie chciała się wymrozić”. Jakie było zatem rozwiązanie, które co ważne, przedstawiła ona sama? Zakup futra! Gdy to zrobiła, wyniki znowu wróciły do normalnego poziomu.
Brzmi absurdalnie? A to tylko jeden z wielu przykładów, gdzie dobra diagnoza może oszczędzić firmie niepotrzebnych i nieefektywnych działań.
CDN…
W kolejnym artykule przybliżę narzędzia, które pozwalają na skuteczną diagnozę w ramach powyższych modeli. Już teraz serdecznie zapraszam do lektury!
Chcesz wziąć udział w Szkole Trenerów? Zapraszamy. Sprawdź daty zjazdów!
Napisz do nas: bb@szkolatrenerow.edu.pl lub wyślij wiadomość na Messengerze!
Autorem tekstu jest Marcin Arent - trener w Szkole Trenerów, trener organizacyjny, specjalista w zakresie identyfikacji potrzeb szkoleniowych oraz projektowania całych procesów szkoleniowych.