Identyfikację potrzeb szkoleniowych często traktuje się bardzo sztampowo. Zdarza się, że trener prowadzi wstępną rozmowę ze zlecającym i od razu zakłada, że będzie należało zrobić szkolenie. Trener "bada" potrzeby klienta „na czuja”, „w oparciu o codzienne obserwacje” lub „na swoich doświadczeniach". W ten sposób często powiela te same błędy. To tak, jakby diagnozę wykwalifikowanego chirurga zastąpić szamanem z amazońskiej dżungli...
Swojego czasu, byłem dokładnie w tym samym miejscu - pamiętam, gdy zaczynałem już na poważnie swoją przygodą z „trenerstwem”. To była połowa pierwszego dziesięciolecia tego wieku.
Ja, mocno podekscytowany perspektywą pracy ze specjalistami w międzynarodowej firmie i rzeczywistość, która miała tę ekscytację niebawem poddać mocnej próbie. Praca na sali z ludźmi dawała dużo energii, w trakcie warsztatów widać było, że przyswajają dostarczane przeze mnie treści i wszystko ładnie kręciło się wg cyklu Kolba.
I pamiętam, że jednocześnie coraz wyraźniej widziałem rozjazd między tym, co prezentowali ludzie na sali, a tym, co działo się już w ich codziennej pracy.
Początkowo szukałem szybkiego wytłumaczenia. I najczęściej znajdowałem je poza sobą (kłania się podstawowy błąd atrybucji). A to trafiali na nieodpowiednich klientów, aby zaproponować im swoje usługi. A to, brak efektów tłumaczyłem sobie „niekompetentnym szefem”. Albo „brakiem odwagi” u uczestników szkoleń, aby wdrażać nowe metody w życie.
Było to coraz bardziej frustrujące, bo wkładałem dużo wysiłku w to, aby moje warsztaty były właśnie „warsztatami”, a nie „szkoleniem”, które wtedy kojarzyło się z nudnawym wykładem z monotonnym prowadzącym.
Po tych kilkunastu latach widzę, że nie tylko ja borykałem się z tego rodzajami frustracjami.
Z czego one wynikały? Czy moje osądy co do przyczyn braku efektywności były właściwe? Odpowiedź brzmi: i tak i nie.
Z jednej strony tak, bo już wtedy intuicyjnie czułem, że przyczyny mogą być różne, a z drugiej nie, bo robiłem to właśnie intuicyjnie, bez żadnego podłoża metodologicznego.
I owszem, wiedziałem już wtedy, że kluczem do poprawy tej sytuacji była dobra diagnoza potrzeb. Jednak wówczas sprowadzała się ona najczęściej do ankiet wypełnianych przez uczestników lub do rozmów z ich przełożonym.
Dopiero gdy w 2008 roku w moje ręce wpadła książka „Identyfikacja potrzeb szkoleniowych” (M. Leary, T. Boydell, 2001), a chwilę później „Ocena efektywności szkoleń” (D. Kirkpatrick, 2001) – wiele klocków nagle zaczęło układać się w gotowe budowle. I choć od tamtego czasu syn D.Kirpatricka, Jim Kirkpatrick zdążył już wydać poprawioną wersję modelu swojego ojca (The New World Kirkpatrick Model®), to clou pierwotnej wersji zostało zachowane.
Co zawdzięczam tym dwóm książkom? Przede wszystkim metodologię.
Do dzisiaj obserwuję, jak wielu trenerów identyfikację potrzeb szkoleniowych traktuje bardzo sztampowo. Na przykład prowadzą wstępną rozmowę ze zlecającym i od razu zakładają, że będzie trzeba zrobić szkolenie! „Badają" potrzeby klienta „na czuja”, „w oparciu o codzienne obserwacje" albo na "swoich doświadczeniach”. To tak, jakby diagnozę wykwalifikowanego chirurga zastąpić szamanem z amazońskiej dżungli (z całym szacunkiem dla amazońskich szamanów).
Owszem, zanim przejdzie do zaproponowania leczenia, popatrzy na pacjenta z każdej strony, być może nawet czymś „obada”. Jednak jego doświadczenie oparte na własnych obserwacjach i zawężonym polu medykamentów, może w najlepszym wypadku okazać się niewystarczające.
Właśnie dlatego profesjonalna Identyfikacja Potrzeb Rozwojowych (IPR) jest tak ważna. Dokonana przez fachowca, wg sprawdzonych modeli i metod, daje o wiele większą gwarancję, że zaproponowane rozwiązanie skutecznie zaspokoi potrzebę/problem organizacji.
W swojej karierze zawodowej nie raz miałem już sytuację, że po diagnozie okazywało się, że najpierw należy zmienić procesy i opisujące je procedury, a później dopiero zająć się przeszkoleniem pracowników.
Identyfikacja Potrzeb Rozwojowych jest czasem procesem żmudnym, czasem trudnym. Jednak, aby efekty przyszły, należy zacząć od zdefiniowania przyczyny problemu. Jest to działanie niezbędne, aby szkolenie nie okazało się tylko „wydarzeniem rozwojowym”, o którym uczestnicy dosyć szybko zapomną.
Jak w takim razie poprawnie badać potrzeby rozwojowe?
Jeśli dostajesz zapytanie o szkolenie, to podczas spotkania ze zlecającym, zacznij od doprecyzowania następujących kwestii:
- Dlaczego zdecydowano się na szkolenie o takim temacie?
- Jakie potrzeby organizacji ma zaspokajać? / Jakie problemy rozwiązywać?
- Które cele ma realizować to szkolenie?
- Po czym zlecający pozna, że cele zostaną zrealizowane?
- Dlaczego i jakim kluczem wybrano akurat tę grupę ludzi?
- Co już robiła dla nich organizacja w tym temacie?
- Jakie czynniki zewnętrzne (spoza organizacji i innych jej działów) mogą wpływać na zaspokojenie tej potrzeby/rozwiązanie problemu?
Przykładów diagnozy jest oczywiście więcej i są oparte o konkretne modele, ale o tym przeczytacie już w moich kolejnych artykułach na ten temat:
- Jakie modele myślenia pomagają w IPR?
- Jakimi narzędziami badać potrzeby rozwojowe?
- Najczęstsze pułapki w IPR?
- Kiedy IPR nie pomoże?
Ciąg dalszy nastąpi.
Chcesz wziąć udział w Szkole Trenerów? Zapraszamy. Sprawdź daty zjazdów!
Napisz do nas: bb@szkolatrenerow.edu.pl lub wyślij wiadomość na Messengerze!
Autorem tekstu jest Marcin Arent - trener w Szkole Trenerów, trener organizacyjny, specjalista w zakresie identyfikacji potrzeb szkoleniowych oraz projektowania całych procesów szkoleniowych.
Zapraszamy do krótkiej rozmowy z Marcinem na naszym kanale Youtube.